El auge de los OCIO en la gestión de patrimonios

En los últimos años, el panorama de la gestión de patrimonios ha experimentado un cambio significativo hacia la externalización de funciones clave, en particular el papel del Director de Inversiones (OCIO). Esta tendencia no se limita a las organizaciones benéficas o las fundaciones, sino que también se ha generalizado entre los agentes de bolsa, las family offices y los bancos privados. El movimiento hacia un modelo de OCIO dice mucho de la complejidad de los mercados financieros actuales y de la exigente naturaleza de la gestión de inversiones.

¿Por qué las empresas de gestión de patrimonios recurren a los OCIO?

Los mercados financieros actuales se parecen muy poco a los de mediados del siglo XX. Las carteras relativamente sencillas del pasado, dominadas por acciones de gran capitalización y bonos con grado de inversión, han dado paso a intrincadas estrategias que incluyen acciones internacionales, materias primas y activos ilíquidos como los hedge funds y el capital riesgo/inversión. Los conocimientos necesarios para navegar por estos mercados complejos y volátiles superan a menudo las capacidades de los equipos internos de las instituciones más pequeñas.

Los intermediarios bursátiles, las family offices y los bancos privados, en particular los que carecen de la escala necesaria para mantener un equipo de inversión grande y especializado, encuentran atractivo el modelo OCIO por varias razones. Les permite “alquilar” experiencia en lugar de “comprarla”, aprovechando los conocimientos especializados y la infraestructura sin los costes prohibitivos asociados a la creación y el mantenimiento de tales capacidades en la empresa.

Pruebas del cambio:

Los datos del sector avalan el crecimiento del mercado de OCIO. Por ejemplo, según varios informes, incluidos los de consultoras y analistas de mercado, los activos bajo gestión (AUM) gestionados por OCIO han ido creciendo año tras año. Esta tendencia es evidente no sólo entre las organizaciones sin ánimo de lucro y las pequeñas instituciones, sino también cada vez más entre las empresas de gestión de patrimonios que buscan mejorar su oferta de servicios y sus capacidades estratégicas.

Ventajas del modelo OCIO

Experiencia y profesionalidad: Los OCIO aportan un nivel de sofisticación en estrategias de inversión y gestión de riesgos que puede ser difícil de reproducir con recursos internos. Esto es especialmente importante en un mundo en el que las oportunidades y amenazas de inversión evolucionan con rapidez.

Eficiencia de los recursos: La externalización de la función de CIO puede aligerar considerablemente la carga del personal existente, permitiéndoles centrarse en las competencias básicas y las relaciones con los clientes en lugar de en los matices de la gestión diaria de las inversiones.

Acceso a las oportunidades: Las OCIO suelen tener un alcance más amplio en términos de acceso a oportunidades de inversión, incluidas inversiones de grado institucional que podrían estar fuera del alcance de empresas más pequeñas.

Reequilibrio dinámico: La capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado es otra ventaja clave. Un OCIO puede aplicar cambios tácticos en la asignación de activos con más eficacia que un comité que se reúna con poca frecuencia.

Consideraciones y retos

Sin embargo, la decisión de externalizar una función tan crítica conlleva sus consideraciones:

Control y supervisión: Aunque un OCIO asume las decisiones de inversión cotidianas, la empresa contratante debe ceder cierto nivel de control operativo. Esto requiere un sólido marco de gobernanza que garantice que las acciones del OCIO están en consonancia con la estrategia global y la tolerancia al riesgo de la empresa.

Costes y tasas: La contratación de un OCIO conlleva costes adicionales. Aunque a menudo pueden compensarse con el poder adquisitivo del OCIO y su acceso a oportunidades de inversión rentables, sigue siendo un factor vital que las empresas deben tener en cuenta.

Ajuste cultural y adaptabilidad: Integrar a un OCIO en la cultura y las operaciones existentes de una empresa puede ser un reto. También existe el riesgo de depender del OCIO para la toma de decisiones estratégicas, lo que podría limitar el desarrollo de las capacidades internas.

Riesgos de selección: La elección de un OCIO inadecuado puede dar lugar a estrategias de inversión desalineadas y a resultados insuficientes. El proceso de selección debe ser riguroso, con una comprensión clara del historial del OCIO, su filosofía de inversión y la alineación de los incentivos.

De cara al futuro

A medida que el entorno del mercado siga creciendo en complejidad, es probable que aumente el atractivo del modelo OCIO. Las empresas de gestión de patrimonios, independientemente de su tamaño, deben sopesar los beneficios potenciales frente a los riesgos y costes. La clave reside en una selección cuidadosa, acuerdos contractuales claros y el mantenimiento de un papel proactivo en las estrategias de inversión globales. Para muchos, el OCIO adecuado puede ser un socio valioso a la hora de navegar por el mundo cada vez más intrincado de la gestión de inversiones, impulsando la ventaja estratégica en mercados competitivos.

En el sector de la gestión de patrimonios se está produciendo un cambio notable hacia el uso de directores de inversiones subcontratados (OCIO). Esta tendencia se ha visto impulsada por varios factores que afectan a una amplia gama de instituciones, entre las que se incluyen intermediarios, family offices y bancos privados, así como organizaciones sin ánimo de lucro y pequeños inversores institucionales.

Factores que contribuyen al cambio:

Mayor complejidad del mercado: Los mercados financieros están cada vez más globalizados e interconectados, con una gama de vehículos de inversión y clases de activos más amplia que en el pasado. Esta complejidad requiere un mayor nivel de conocimientos y recursos para gestionarlos con eficacia, lo que puede resultar difícil para las organizaciones que no cuentan con una capacidad de inversión interna importante.

Eficiencia de costes: Para muchas organizaciones, especialmente las que tienen bases de activos más pequeñas, mantener un CIO y un equipo de inversión internos a tiempo completo resulta prohibitivo desde el punto de vista de los costes. Los OCIO pueden ofrecer un alto nivel de experiencia y acceso a sofisticadas estrategias de inversión sin los costes fijos asociados a una plantilla a tiempo completo.

Presiones normativas y de cumplimiento: El entorno normativo de la gestión de inversiones se ha endurecido considerablemente, aumentando la carga que soportan las organizaciones para garantizar su cumplimiento. Las OCIO suelen disponer de la infraestructura y los conocimientos necesarios para gestionar estas complejidades, reduciendo el riesgo para sus clientes.

Centrarse en las competencias básicas: Mediante la externalización de la gestión de inversiones, las organizaciones pueden centrarse en sus principales misiones y áreas de negocio sin verse desviadas por las exigencias cotidianas de la gestión de carteras.

Acceso a tecnología y herramientas avanzadas: Los OCIO suelen invertir en sistemas tecnológicos avanzados para el análisis de datos, la evaluación de riesgos y la gestión de carteras, que podrían resultar inasequibles para las empresas más pequeñas.

Demanda de personalización y especialización: Los OCIO pueden ofrecer soluciones de inversión a medida que estén estrechamente alineadas con las necesidades y objetivos específicos de sus clientes, incluidas estrategias especializadas como la inversión ESG (Environmental, Social, and Governance).

En general, el movimiento hacia las OCIO representa una respuesta estratégica a la evolución de las condiciones del mercado y las necesidades de los clientes, y pone de relieve un cambio significativo en la forma en que se utilizan y prestan los servicios de gestión de inversiones en los distintos segmentos del sector de los servicios financieros.