{"id":92727,"date":"2026-05-11T22:21:05","date_gmt":"2026-05-11T22:21:05","guid":{"rendered":"https:\/\/lynkcm.com\/?p=92727"},"modified":"2026-05-11T22:26:54","modified_gmt":"2026-05-11T22:26:54","slug":"advisor-stack-wealth-management-evolution","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lynkcm.com\/pt\/advisor-stack-wealth-management-evolution","title":{"rendered":"A Pilha de Consultores Atinge Seus Limites"},"content":{"rendered":"
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Novos Produtos - Novos Portf\u00f3lios - Nova Infraestrutura <\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A Pilha de Consultores Atinge Seus Limites<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Como inova\u00e7\u00e3o de produto, personaliza\u00e7\u00e3o em escala e converg\u00eancia p\u00fablico-privada est\u00e3o pressionando \u2014 e reescrevendo \u2014 o modelo operacional do consultor.<\/p>

A tecnologia e o modelo operacional que sustentam a maioria das empresas de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio hoje foram constru\u00eddos para um problema mais simples: um pequeno conjunto de produtos de mercado p\u00fablico, portf\u00f3lios padronizados e uma prateleira gerenci\u00e1vel de gestores aprovados. Esse problema n\u00e3o existe mais.<\/p>

Tr\u00eas for\u00e7as est\u00e3o empurrando o sistema al\u00e9m do que ele pode absorver. A inova\u00e7\u00e3o de produtos expandiu o universo de \"wrappers\" \u2014 fundos de intervalo, ve\u00edculos evergreen de private equity, feeders tokenizados, solu\u00e7\u00f5es estruturadas, indexa\u00e7\u00e3o direta \u2014 e cada nova estrutura adiciona etapas de onboarding, integra\u00e7\u00f5es de cust\u00f3dia e revis\u00f5es de conformidade para as quais as pilhas legadas n\u00e3o foram constru\u00eddas. A personaliza\u00e7\u00e3o em escala est\u00e1 transformando o que antes era trabalho de portf\u00f3lio modelo em personaliza\u00e7\u00e3o resid\u00eancia por resid\u00eancia que a maioria das plataformas n\u00e3o consegue entregar sem quebrar. E a converg\u00eancia p\u00fablico-privada est\u00e1 for\u00e7ando os consultores a gerenciar duas classes de ativos fundamentalmente diferentes \u2014 uma com VAs di\u00e1rios, outra com chamadas de capital \u2014 por meio de sistemas projetados para uma delas.<\/p>

Cada for\u00e7a, isoladamente, parece uma oportunidade. Juntas, elas exp\u00f5em o mesmo diagn\u00f3stico: o modelo operacional do consultor foi constru\u00eddo em torno de portf\u00f3lios discretos, somente p\u00fablicos e padronizados, e uma prateleira com poucas op\u00e7\u00f5es pr\u00e9-aprovadas. Nenhuma dessas premissas se sustenta mais.<\/p>

Este artigo descreve o que est\u00e1 falhando sob cada uma das tr\u00eas for\u00e7as, o que elas implicam para gestores de ativos, empresas de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio e fornecedores de tecnologia, e onde a lacuna entre as expectativas dos clientes e a entrega dos consultores tem maior probabilidade de ser fechada nos pr\u00f3ximos tr\u00eas a cinco anos.<\/p>

O Problema: Uma Pilha Projetada para um Mundo Mais Simples<\/strong><\/p>

A maioria das plataformas de tecnologia de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio foi constru\u00edda entre 2005 e 2015. Foram os anos em que fundos m\u00fatuos e ETFs definiram o universo de produtos, portf\u00f3lios modelo definiram como consultores constru\u00edam carteiras e rebalanceamento trimestral definiu o ritmo operacional. O sistema de gest\u00e3o de portf\u00f3lio detinha posi\u00e7\u00f5es p\u00fablicas precificadas diariamente. O CRM detinha o cliente. O custodiante detinha os ativos. Um motor de relat\u00f3rios juntava tudo para um extrato trimestral.<\/p>

Essa estrutura ainda sustenta a maior parte do setor. Quase todas as premissas subjacentes a ela mudaram. Os clientes agora esperam acesso a mercados privados, n\u00e3o como uma aloca\u00e7\u00e3o sat\u00e9lite, mas como um bloco de constru\u00e7\u00e3o central. Os consultores devem entregar portf\u00f3lios personalizados para o agregado familiar, n\u00e3o para o segmento. Novas estruturas de produtos chegam a cada trimestre, cada uma com sua pr\u00f3pria documenta\u00e7\u00e3o de subscri\u00e7\u00e3o, cad\u00eancia de avalia\u00e7\u00e3o e estrutura de supervis\u00e3o. A capacidade que costumava ser medida em centenas de relacionamentos por consultor agora \u00e9 medida por quantas exce\u00e7\u00f5es uma equipe de opera\u00e7\u00f5es consegue processar em uma semana.<\/p>

O resultado \u00e9 um fosso crescente entre o que os clientes querem e o que o consultor m\u00e9dio consegue entregar. Pesquisas do setor continuam a encontrar o mesmo padr\u00e3o: os clientes perguntam sobre alternativas, personaliza\u00e7\u00e3o e relat\u00f3rios integrados; os consultores apontam de volta para plataformas que n\u00e3o conseguem atender a nenhum dos tr\u00eas em escala. O fosso n\u00e3o \u00e9 um problema de funcionalidade. \u00c9 um descompasso estrutural entre as premissas nas quais a tecnologia foi constru\u00edda e o trabalho que os consultores agora t\u00eam que fazer.<\/p>

Essa incompatibilidade aparece na economia do dia a dia de uma consultoria. As horas que antes eram dedicadas a conversas com clientes agora s\u00e3o usadas em documentos de assinatura, aprova\u00e7\u00f5es de exce\u00e7\u00e3o, concilia\u00e7\u00f5es manuais e verifica\u00e7\u00f5es de posi\u00e7\u00e3o tela a tela entre sistemas que n\u00e3o se comunicam. A maioria das empresas respondeu contratando capacidade operacional em vez de reconstruir a infraestrutura, o que mant\u00e9m a apar\u00eancia de capacidade enquanto empurra a alavancagem operacional na dire\u00e7\u00e3o errada. O custo marginal de atender uma fam\u00edlia tem aumentado por uma d\u00e9cada em um mercado onde as taxas t\u00eam ca\u00eddo pelo mesmo tempo.<\/p>

Tr\u00eas for\u00e7as est\u00e3o alargando essa lacuna mais rapidamente, e cada uma tamb\u00e9m aponta para como ela ser\u00e1 resolvida.<\/p>

Force One: Uma Explos\u00e3o em Inova\u00e7\u00e3o de Produtos<\/strong><\/p>

\u00a0<\/strong>O universo de produtos se expandiu mais rapidamente do que a infraestrutura que o sustenta. Os fundos de intervalo e os fundos de oferta p\u00fablica de aquisi\u00e7\u00e3o trouxeram a exposi\u00e7\u00e3o ao cr\u00e9dito privado e aos ativos reais para as carteiras dos clientes de alta renda. As BDCs n\u00e3o negociadas em bolsa institucionalizaram o cr\u00e9dito direto para o varejo. Fundos alimentadores de private equity registrados, fundos evergreen e estruturas semil\u00edquidas reescreveram a forma como os ativos alternativos chegam ao canal de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio. A indexa\u00e7\u00e3o direta desagregou o ETF. Fundos alimentadores tokenizados e estruturas de t\u00edtulos securitizados est\u00e3o fazendo pela distribui\u00e7\u00e3o transfronteiri\u00e7a o que o inv\u00f3lucro do ETF fez outrora pelo investimento em \u00edndices. Novos emissores, novos inv\u00f3lucros e novas estruturas est\u00e3o surgindo a um ritmo mais acelerado do que em qualquer momento nas \u00faltimas duas d\u00e9cadas.<\/p>

A oportunidade \u00e9 real. O arrasto operacional tamb\u00e9m \u00e9. Cada nova estrutura carrega seu pr\u00f3prio processo de assinatura, seu pr\u00f3prio calend\u00e1rio de avalia\u00e7\u00e3o, seu pr\u00f3prio ritmo de chamadas de capital, suas pr\u00f3prias janelas de liquidez, seu pr\u00f3prio tratamento tribut\u00e1rio e seu pr\u00f3prio formato de relat\u00f3rio. Um \u00fanico consultor que adota um novo ve\u00edculo de investimento em private equity registrado pode precisar coordenar com o gestor, a plataforma, o custodiante, o sistema de relat\u00f3rios e o supervisor \u2014 cinco partes, muitas vezes usando diferentes padr\u00f5es de dados e diferentes modelos de documentos. Multiplique isso por dez gestores em um portf\u00f3lio de clientes, e a equipe de opera\u00e7\u00f5es se torna o gargalo para a ado\u00e7\u00e3o do produto.<\/p>

A consequ\u00eancia previs\u00edvel \u00e9 que os consultores voltem a uma prateleira mais restrita. Qualquer novidade \u00e9 um atrito. A dilig\u00eancia devida em escala torna-se imposs\u00edvel. A prateleira se concentra em torno das plataformas \u2014 iCapital, CAIS, PPB Capital Partners e o crescente conjunto de mercados alternativos de propriedade de custodiantes \u2014 que absorveram o custo de integra\u00e7\u00e3o e transformaram a assinatura, o KYC e o relato em um fluxo de trabalho mais padronizado. Gerentes que n\u00e3o conquistaram espa\u00e7o nas prateleiras dessas plataformas lutam pela distribui\u00e7\u00e3o, independentemente da qualidade da estrat\u00e9gia.<\/p>

O custo desse gargalo se reflete nos resultados para o cliente. As carteiras que os consultores realmente montam s\u00e3o vers\u00f5es menores e menos diversificadas do que o universo de produtos permitiria. Um fundo de cr\u00e9dito privado semil\u00edquido que leva tr\u00eas meses para ser incorporado raramente entra na aloca\u00e7\u00e3o de um cliente, mesmo quando tanto o consultor quanto o cliente o desejam. A oferta se concentra no que a equipe de opera\u00e7\u00f5es j\u00e1 incorporou, e n\u00e3o no que o comit\u00ea de investimentos realmente aprovou.<\/p>

A resolu\u00e7\u00e3o do atrito \u00e9 parte problema de plataforma, parte problema de padr\u00f5es da ind\u00fastria. Documentos de assinatura comuns (o trabalho em andamento na SIFMA e nos principais custodiantes \u00e9 um exemplo), formatos leg\u00edveis por m\u00e1quina para atualiza\u00e7\u00f5es de NAV e chamadas de capital, e integra\u00e7\u00e3o de gerenciadores com a abordagem API-first s\u00e3o as pe\u00e7as que precisam amadurecer. At\u00e9 que isso aconte\u00e7a, a inova\u00e7\u00e3o de produtos continuar\u00e1 a ampliar a lacuna entre o que est\u00e1 teoricamente dispon\u00edvel para consultores e o que \u00e9 praticamente distribu\u00edvel para clientes.<\/p>

Force Two: Personaliza\u00e7\u00e3o em grande escala<\/strong><\/p>

\u00a0<\/strong>O portf\u00f3lio modelo est\u00e1 morrendo como formato de entrega padr\u00e3o. A indexa\u00e7\u00e3o direta migrou de boutiques UHNW para o canal mass-affluent. A colheita de perdas fiscais no n\u00edvel individual de lote \u00e9 agora um servi\u00e7o esperado, n\u00e3o premium. Telas baseadas em valores \u2014 ESG, religiosas, exclus\u00f5es setoriais \u2014 s\u00e3o cada vez mais aplicadas no n\u00edvel do domic\u00edlio, em vez do n\u00edvel do gestor. A constru\u00e7\u00e3o de portf\u00f3lio baseada em objetivos est\u00e1 substituindo os baldes de toler\u00e2ncia ao risco. Cada mudan\u00e7a, por si s\u00f3, foi vendida \u00e0 ind\u00fastria como um recurso.<\/p>

No agregado, eles representam um desafio de modelo operacional. Um livro de 500 domic\u00edlios que costumava compartilhar tr\u00eas portf\u00f3lios modelo agora precisa de 500 portf\u00f3lios personalizados, cada um rebalanceado de acordo com sua pr\u00f3pria posi\u00e7\u00e3o fiscal, seus pr\u00f3prios crit\u00e9rios de triagem e sua pr\u00f3pria estrutura de metas. As opera\u00e7\u00f5es de negocia\u00e7\u00e3o, a revis\u00e3o de supervis\u00e3o, a concilia\u00e7\u00e3o e a elabora\u00e7\u00e3o de relat\u00f3rios se multiplicam. Ferramentas projetadas para rebalanceamento em lote, baseado em modelo, n\u00e3o escalam de forma limpa para esse volume de varia\u00e7\u00e3o. Equipes de supervis\u00e3o treinadas para agir sobre exce\u00e7\u00f5es ao modelo se veem perseguindo milhares de exce\u00e7\u00f5es intencionais por trimestre.<\/p>

As empresas que lidam melhor com isso s\u00e3o aquelas que tratam a personaliza\u00e7\u00e3o como uma camada na pilha em vez de uma exce\u00e7\u00e3o a ela. Contas Gerenciadas Unificadas, motores de regras e plataformas de constru\u00e7\u00e3o de portf\u00f3lio com personaliza\u00e7\u00e3o nativa \u2014 Vise, Smartleaf, GeoWealth e 55ip no lado de alta renda; Addepar, Eton Solutions e Masttro no lado de ultra-alta renda \u2014 est\u00e3o convergindo para uma arquitetura semelhante. Mantenha a l\u00f3gica da estrat\u00e9gia no n\u00edvel do agregado familiar. Empurre a mec\u00e2nica de execu\u00e7\u00e3o para a plataforma. Permita que a supervis\u00e3o atue em exce\u00e7\u00f5es de n\u00edvel de pol\u00edtica em vez de em cada negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>

As empresas de menor porte focadas em riqueza n\u00e3o conseguem construir essa arquitetura internamente. A implica\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica \u00e9 que a personaliza\u00e7\u00e3o em escala acelerar\u00e1 a consolida\u00e7\u00e3o de plataformas. As empresas de riqueza que chegarem primeiro absorver\u00e3o as carteiras das empresas que n\u00e3o conseguirem. A mesma din\u00e2mica se repetir\u00e1 no lado da gest\u00e3o de ativos: gestores cujos modelos n\u00e3o podem ser claramente inseridos em uma estrutura personaliz\u00e1vel perder\u00e3o terreno para aqueles cujo IP se encaixa bem em um ambiente de UMA ou de motor de regras.<\/p>

As consequ\u00eancias regulat\u00f3rias s\u00e3o igualmente significativas e menos discutidas. As fun\u00e7\u00f5es de compliance projetadas para monitorar a ades\u00e3o a um pequeno conjunto de portf\u00f3lios modelo precisam ser redesenhadas quando cada cliente executa sua pr\u00f3pria vers\u00e3o. A documenta\u00e7\u00e3o de adequa\u00e7\u00e3o, as revis\u00f5es das regras de marketing e as an\u00e1lises de melhor interesse se expandem proporcionalmente ao n\u00famero de portf\u00f3lios distintos que uma empresa gerencia. As empresas que agora investem em estruturas de supervis\u00e3o em n\u00edvel de pol\u00edtica \u2014 onde o sistema imp\u00f5e salvaguardas a uma estrat\u00e9gia personaliz\u00e1vel em vez de buscar exce\u00e7\u00f5es p\u00f3s-negocia\u00e7\u00e3o em cada conta \u2014 s\u00e3o aquelas cujo custo de compliance escala sublinearmente com a personaliza\u00e7\u00e3o. O restante pagar\u00e1 pela personaliza\u00e7\u00e3o em despesas com pessoal de supervis\u00e3o.<\/p>

For\u00e7a Tr\u00eas: Converg\u00eancia P\u00fablico-Privada<\/strong><\/p>

\u00a0<\/strong>Na maior parte das duas \u00faltimas d\u00e9cadas, os investimentos p\u00fablicos e privados viveram em mundos operacionais separados. Posi\u00e7\u00f5es p\u00fablicas ficavam no sistema de gest\u00e3o de portf\u00f3lio, com pre\u00e7os di\u00e1rios, liquida\u00e7\u00e3o em dois dias e rebalanceamento programado. Posi\u00e7\u00f5es privadas ficavam em planilhas, em ferramentas de fluxo de trabalho de chamada de capital ou no portal do investidor do gestor \u2014 com pre\u00e7os trimestrais, liquida\u00e7\u00e3o em ciclos de compromisso e chamada e rebalanceamento, quando ocorria, por exce\u00e7\u00e3o. A separa\u00e7\u00e3o funcionava quando as aloca\u00e7\u00f5es privadas eram um complemento pequeno e epis\u00f3dico a uma carteira p\u00fablica.<\/p>

N\u00e3o funciona quando as aloca\u00e7\u00f5es privadas representam de 15 a 30 por cento de um portf\u00f3lio UHNW e crescem para carteiras de massa-affluent por meio de estruturas de intervalo e evergreen. Agora, espera-se que os consultores gerenciem os lados p\u00fablico e privado lado a lado: para reequilibrar entre ambos, para planejar a liquidez em ambos, para relatar uma \u00fanica vis\u00e3o dom\u00e9stica em ambos. Os sistemas que eles t\u00eam n\u00e3o foram projetados para fazer nada disso.<\/p>

O atrito aparece em cada etapa. Os clientes recebem extratos separados para posi\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e privadas e tentam combin\u00e1-los manualmente. Os assessores mant\u00eam planilhas paralelas para rastrear compromissos, capital n\u00e3o sacado e distribui\u00e7\u00f5es esperadas. As decis\u00f5es de rebalanceamento sobre aloca\u00e7\u00f5es p\u00fablicas s\u00e3o tomadas sem visibilidade do lado privado. O planejamento tribut\u00e1rio precisa ser coordenado em dois modelos de precifica\u00e7\u00e3o, dois frameworks de liquida\u00e7\u00e3o e duas cad\u00eancias de relat\u00f3rios. O planejamento de liquidez, a conversa mais importante para UHNW, opera com dados que raramente est\u00e3o atualizados e raramente completos.<\/p>

A resolu\u00e7\u00e3o exige uma camada de dados unificada que trate as posi\u00e7\u00f5es privadas como componentes essenciais da carteira, em vez de exce\u00e7\u00f5es anotadas. Isso significa feeds de dados padronizados dos emissores, cota\u00e7\u00f5es estimadas diariamente para posi\u00e7\u00f5es il\u00edquidas, automa\u00e7\u00e3o de chamadas de capital integrada ao fluxo de caixa dom\u00e9stico e mecanismos de relat\u00f3rios que combinem posi\u00e7\u00f5es avaliadas pelo valor patrimonial l\u00edquido (NAV) e posi\u00e7\u00f5es de capital comprometido na mesma visualiza\u00e7\u00e3o. A Addepar, a iCapital, a Arch e os principais custodiantes est\u00e3o, cada um \u00e0 sua maneira, avan\u00e7ando nessa dire\u00e7\u00e3o, com o trabalho mais cred\u00edvel concentrado no segmento de clientes com patrim\u00f4nio l\u00edquido ultraelevado (UHNW). Nenhum deles preencheu totalmente a lacuna, e poucos est\u00e3o ainda preparados para o canal de clientes de alta renda, onde a converg\u00eancia est\u00e1 ocorrendo mais rapidamente.<\/p>

As empresas que acertarem na gest\u00e3o unificada de portf\u00f3lio n\u00e3o apenas reduzir\u00e3o custos operacionais. Elas oferecer\u00e3o algo que as ferramentas existentes do consultor n\u00e3o podem, que \u00e9 uma das poucas vantagens competitivas que sobrevive \u00e0 compress\u00e3o de taxas.<\/p>

H\u00e1 tamb\u00e9m uma dimens\u00e3o geracional nessa converg\u00eancia. Os gestores da pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o esperam ver uma vis\u00e3o \u00fanica do portf\u00f3lio em um telefone, n\u00e3o um arquivo de PDFs trimestrais reconciliados manualmente. Escrit\u00f3rios familiares j\u00e1 investiram pesadamente no lado UHNW (ultra-alto patrim\u00f4nio); a quest\u00e3o para os pr\u00f3ximos cinco anos \u00e9 a rapidez com que essa experi\u00eancia migrar\u00e1 para o mercado de massa. Cust\u00f3dios, as principais plataformas de relat\u00f3rios e um pequeno conjunto de novos entrantes fintech est\u00e3o todos correndo para estender uma vis\u00e3o integrada de n\u00edvel UHNW para o canal de clientes de alta renda. O grupo que chegar l\u00e1 primeiro definir\u00e1 o novo piso para o que os clientes consideram aceit\u00e1vel.<\/p>

O Fio Condutor: Um Problema de Modelo Operacional<\/p>

Cada for\u00e7a, isoladamente, pode parecer uma lacuna de funcionalidade. Combinadas, elas revelam o mesmo diagn\u00f3stico estrutural. A pilha de consultoria foi constru\u00edda em torno de suposi\u00e7\u00f5es \u2013 produtos discretos, posi\u00e7\u00f5es apenas p\u00fablicas, portf\u00f3lios padronizados, uma prateleira de produtos rigorosamente selecionada, cad\u00eancia trimestral \u2013 que n\u00e3o descrevem mais como os consultores realmente trabalham. Adicionar novas funcionalidades \u00e0 pilha legada n\u00e3o resolver\u00e1 nenhuma das tr\u00eas for\u00e7as. Tratar alternativas como uma exce\u00e7\u00e3o ao fluxo de trabalho p\u00fablico, personaliza\u00e7\u00e3o como uma camada de marca\u00e7\u00e3o acima do portf\u00f3lio modelo e inova\u00e7\u00e3o de produtos como um item de backlog no roteiro de integra\u00e7\u00e3o \u00e9 como a lacuna se alargou tanto em primeiro lugar.<\/p>

O que \u00e9 necess\u00e1rio \u00e9 um modelo operacional que trate os wrappers como configur\u00e1veis, a personaliza\u00e7\u00e3o como nativa e as classes de ativos como heterog\u00eaneas \u2014 al\u00e9m de uma pilha de tecnologias que siga essa linha. N\u00e3o se trata de um projeto pequeno. \u00c9 o projeto que definir\u00e1 a infraestrutura de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio para a pr\u00f3xima d\u00e9cada. A tabela abaixo resume o diagn\u00f3stico e as implica\u00e7\u00f5es para cada fator.<\/p>

For\u00e7a<\/p><\/td>

\u00daltimas not\u00edcias<\/p><\/td>

O que isso implica<\/p><\/td><\/tr><\/thead>

Inova\u00e7\u00e3o de Produtos<\/p><\/td>

Cada novo inv\u00f3lucro adiciona trabalho de assinatura, cust\u00f3dia, avalia\u00e7\u00e3o e supervis\u00e3o que a pilha legada n\u00e3o consegue absorver em escala.<\/p><\/td>

A distribui\u00e7\u00e3o se concentrar\u00e1 em plataformas que j\u00e1 pagaram o custo de integra\u00e7\u00e3o; gestores sem dados prontos para integra\u00e7\u00e3o perdem acesso \u00e0s prateleiras.<\/p><\/td><\/tr>

Personaliza\u00e7\u00e3o em Escala<\/p><\/td>

A personaliza\u00e7\u00e3o no n\u00edvel do domic\u00edlio quebra ferramentas projetadas para rebalanceamento de portf\u00f3lio e supervis\u00e3o por exce\u00e7\u00e3o.<\/p><\/td>

Plataformas no estilo UMA com personaliza\u00e7\u00e3o nativa absorver\u00e3o livros de empresas que n\u00e3o conseguem operar milhares de portf\u00f3lios personalizados.<\/p><\/td><\/tr>

Converg\u00eancia P\u00fablico\/Privada<\/p><\/td>

Cargos p\u00fablicos e privados vivem em sistemas diferentes, em ritmos diferentes, com relat\u00f3rios diferentes; consultores n\u00e3o conseguem ver um portf\u00f3lio.<\/p><\/td>

Camadas unificadas de dados para NAV, chamadas de capital e compromissos s\u00e3o agora infraestrutura essencial, n\u00e3o um luxo para UHNW.<\/p><\/td><\/tr><\/tbody><\/table>

Implica\u00e7\u00f5es para Gestores de Ativos, Firmas de Patrim\u00f4nio e Fornecedores de Tecnologia<\/strong><\/p>

\u00a0<\/strong>Cada lado do mercado enfrenta uma vers\u00e3o diferente do mesmo problema.<\/p>

Para gestores de ativos. O design do produto e o design da distribui\u00e7\u00e3o agora devem ser feitos em paralelo. A qualidade da estrat\u00e9gia por si s\u00f3 n\u00e3o garante mais espa\u00e7o nas prateleiras. A prontid\u00e3o para integra\u00e7\u00e3o \u2014 documentos de subscri\u00e7\u00e3o padronizados, dados de NAV e de chamadas de capital leg\u00edveis por m\u00e1quina, parcerias de plataforma \u2014 \u00e9 o novo port\u00e3o. Os gestores que chegam \u00e0s conversas com a iCapital, CAIS ou plataformas de cust\u00f3dia com dados limpos e um \u00fanico projeto de integra\u00e7\u00e3o s\u00e3o aqueles cujos produtos realmente chegam \u00e0s mesas dos consultores. Os gestores que aparecem com pacotes de documentos sob medida e NAVs em PDF trimestrais encontrar\u00e3o seus fundos silenciosamente presos atr\u00e1s de concorrentes com melhor integra\u00e7\u00e3o.<\/p>

Para empresas de investimento<\/strong>.<\/p>

A pr\u00f3xima rodada de investimento tem que ser em middleware antes de funcionalidades. Adicionar mais produtos, mais op\u00e7\u00f5es de customiza\u00e7\u00e3o ou mais pontos de extremidade de relat\u00f3rios sem um modelo operacional coerente por baixo multiplica o custo sem multiplicar a receita. Empresas que investem em dados unificados \u2014 p\u00fablicos e privados, entre produtos, entre relat\u00f3rios \u2014 absorver\u00e3o carteiras de empresas que n\u00e3o o fazem. A vantagem competitiva que se comp\u00f5e em um horizonte de cinco anos n\u00e3o \u00e9 a marca ou a profundidade de prateleira; \u00e9 o modelo operacional dentro do qual o consultor se encontra.<\/p>

Para fornecedores de tecnologia.<\/strong><\/p>

A implica\u00e7\u00e3o \u00e9 a mais desconfort\u00e1vel. A stack legada est\u00e1 estruturalmente desalinhada com a forma como os consultores trabalham hoje. Fornecedores que continuam adicionando m\u00f3dulos a um n\u00facleo de portf\u00f3lio modelo e de mercados p\u00fablicos perder\u00e3o para aqueles que reconstru\u00edrem em torno de portf\u00f3lios heterog\u00eaneos, inv\u00f3lucros configur\u00e1veis e customiza\u00e7\u00e3o nativa. Alguns incumbentes gerenciar\u00e3o a transi\u00e7\u00e3o. Outros n\u00e3o. Os pr\u00f3ximos cinco anos os separar\u00e3o, e os vencedores ser\u00e3o as plataformas que constru\u00edram seu modelo de dados em torno do que os consultores precisar\u00e3o, em vez do que costumavam precisar.<\/p>

Em todos os tr\u00eas grupos, o ponto unificador \u00e9 que a adapta\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser incremental. Cada uma das tr\u00eas for\u00e7as \u2014 inova\u00e7\u00e3o de produto, personaliza\u00e7\u00e3o em escala e converg\u00eancia p\u00fablico-privada \u2014 adiciona uma press\u00e3o que o modelo operacional legado nunca foi projetado para absorver. Tratar qualquer uma delas como um item de roteiro \u00e9 como as empresas ficam para tr\u00e1s.<\/p>

Existe uma analogia \u00fatil em como outras ind\u00fastrias regulamentadas lidaram com transi\u00e7\u00f5es compar\u00e1veis. A cust\u00f3dia de ativos passou por sua pr\u00f3pria vers\u00e3o dessa mudan\u00e7a no in\u00edcio dos anos 2000, quando a transi\u00e7\u00e3o da concilia\u00e7\u00e3o manual para o processamento direto for\u00e7ou um redesenho dos modelos de dados de cust\u00f3dia em vez de uma sobreposi\u00e7\u00e3o de novos m\u00f3dulos sobre os antigos. As empresas que resistiram a esse redesenho passaram a d\u00e9cada seguinte perdendo participa\u00e7\u00e3o para aquelas que n\u00e3o resistiram. O \"advisor stack\" (pilha de servi\u00e7os para consultores) agora se aproxima de um ponto de inflex\u00e3o semelhante, com o mesmo efeito de triagem prov\u00e1vel.<\/p>

Conclus\u00e3o: Um Futuro de Duas Vias<\/strong><\/p>

Nenhuma das tr\u00eas for\u00e7as est\u00e1 diminuindo. O universo de produtos continuar\u00e1 se expandindo. As expectativas de personaliza\u00e7\u00e3o continuar\u00e3o crescendo. Mercados privados continuar\u00e3o se movendo dos sat\u00e9lites para o cerne das carteiras dos clientes. Cada tend\u00eancia \u00e9 estrutural, e cada uma j\u00e1 est\u00e1 bem encaminhada.<\/p>

O setor de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio caminha para um resultado de duas vias. Em uma via, as empresas que resolverem o problema do modelo operacional - por meio de escala, parcerias de plataforma, investimento deliberado em tecnologia - absorver\u00e3o o crescimento, reter\u00e3o consultores e oferecer\u00e3o aos clientes uma experi\u00eancia que corresponde ao que eles j\u00e1 esperam de outras partes de suas vidas financeiras. Na outra via, as empresas que tentarem manter a infraestrutura legada por mais um ciclo ver\u00e3o a compress\u00e3o das taxas acelerar, talentos irem embora para concorrentes mais bem equipados e conversas com clientes terminarem com um \u201cminha plataforma n\u00e3o pode fazer isso\u201d.\u201d<\/p>

A pilha projetada para um mundo mais simples n\u00e3o sobreviver\u00e1 intacta. A quest\u00e3o interessante n\u00e3o \u00e9 se ela ser\u00e1 reconstru\u00edda, mas quem a reconstruir\u00e1 \u2014 e quem decidir\u00e1 como ser\u00e1 o pr\u00f3ximo modelo operacional.<\/p>

Antecedentes e Leitura Adicional<\/strong><\/p>

Pesquisa da ind\u00fastria e dados de mercado<\/em><\/p>

  • Cerulli Associates, S. Investimentos Alternativos 2024<\/em> e O Relat\u00f3rio Cerulli \u2014 Mercado de RIAs nos EUA 2024.<\/em><\/li>
  • McKinsey & Company, Relat\u00f3rio Global de Gest\u00e3o de Patrim\u00f4nio,<\/em><\/li>
  • Boston Consulting Group, Relat\u00f3rio de Riqueza Global,<\/em><\/li>
  • Bain & Company, Relat\u00f3rio Global de Private Equity,<\/em><\/li>
  • PwC, Revolu\u00e7\u00e3o em Gest\u00e3o de Ativos e Patrim\u00f4nio,<\/em><\/li>
  • Morningstar, Indexa\u00e7\u00e3o Direta Chega \u00e0 Maturidade,<\/em><\/li>
  • Preqin, Relat\u00f3rios de Alternativas Globais,<\/em><\/li>
  • Ei, Relat\u00f3rio Global de Pesquisa de Riqueza,<\/em><\/li><\/ul>

    Fontes regulat\u00f3rias e de pol\u00edticas<\/em><\/p>

    • Comiss\u00e3o de Valores Mobili\u00e1rios dos EUA, Regulation Best Interest (Regra 15l-1) e Formul\u00e1rio CRS, 2019.<\/li>
    • S. Securities and Exchange Commission, Regra de Marketing para Consultores de Investimento (Regra 206(4)-1), 2020.<\/li>
    • Departamento do Trabalho dos EUA, Regra de Seguran\u00e7a de Aposentadoria e orienta\u00e7\u00e3o fiduci\u00e1ria sucessora.<\/li>
    • Comiss\u00e3o de Valores Mobili\u00e1rios (Brasil), Resolu\u00e7\u00e3o 50\/2021 sobre agentes aut\u00f4nomos de investimento.<\/li>
    • ANBIMA, C\u00f3digo de Regula\u00e7\u00e3o e Melhores Pr\u00e1ticas para Distribui\u00e7\u00e3o de Produtos de Investimento.<\/em><\/li><\/ul>

      Associa\u00e7\u00f5es industriais e entidades comerciais<\/em><\/p>

      • SIFMA \u2014 Trabalho em normas para fundos privados e investimentos alternativos.<\/li>
      • Associa\u00e7\u00e3o dos Consultores de Investimento (IAA), Evolu\u00e7\u00e3o da Ind\u00fastria de Assessoria,<\/em><\/li>
      • Instituto de Companhias de Investimento (ICI), Livro Fatos sobre Companhias de Investimento,<\/em><\/li>
      • FINRA, Cen\u00e1rio da Ind\u00fastria,<\/em><\/li><\/ul>

        Imprensa especializada e coment\u00e1rios do setor<\/em><\/p>

        • Barron\u2019s Advisor; WealthManagement.com; ThinkAdvisor; InvestmentNews.<\/li>
        • Funds Society e Citywire Americas (cobertura dos EUA offshore e Am\u00e9rica Latina).<\/li>
        • Financial Times Dinheiro Moral<\/em> e FTfm<\/em> (gest\u00e3o transfronteiri\u00e7a de riqueza e ativos).<\/li><\/ul>

          Plataformas e fornecedores referenciados no artigo<\/em><\/p>

          • iCapital, CAIS, PPB Capital Partners \u2014 plataformas de distribui\u00e7\u00e3o de investimentos alternativos.<\/li>
          • Addepar, Eton Solutions, Masttro \u2014 Relat\u00f3rios e gest\u00e3o de portf\u00f3lio para UHNW.<\/li>
          • Vise, Smartleaf, 55ip, GeoWealth \u2014 plataformas de indexa\u00e7\u00e3o direta e personaliza\u00e7\u00e3o.<\/li>
          • Arch Labs \u2014 sistema operacional de investimentos privados.<\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t
            \n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t
            \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

            Isen\u00e7\u00e3o de responsabilidade:<\/strong>O conte\u00fado desta postagem do blog \u00e9 apenas para fins informativos e n\u00e3o se destina a ser uma consultoria de investimento, uma oferta ou solicita\u00e7\u00e3o de uma oferta de compra ou venda, ou uma recomenda\u00e7\u00e3o, endosso ou patroc\u00ednio de qualquer t\u00edtulo, empresa ou fundo. As informa\u00e7\u00f5es fornecidas n\u00e3o constituem aconselhamento de investimento, aconselhamento financeiro, aconselhamento de negocia\u00e7\u00e3o ou qualquer outro tipo de aconselhamento e voc\u00ea n\u00e3o deve tratar nenhum dos conte\u00fados como tal. A LYNK Markets n\u00e3o recomenda que nenhum t\u00edtulo seja comprado, vendido ou mantido por voc\u00ea. Fa\u00e7a sua pr\u00f3pria dilig\u00eancia e consulte seu consultor financeiro antes de tomar qualquer decis\u00e3o de investimento.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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